在（zài）建（jiàn）築（zhù）市場競爭（zhēng）日益加劇的（de）情況下（xià），低價（jià）中標是許多施工企（qǐ）業不得已而為之。項（xiàng）目作為成本中心，是企業效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實（shí）現（xiàn）利潤最大化，是廣大施工企業共同追求的目標。

一、項目經濟評估製

建立工程項目經濟（jì）評估製度（dù），科學、合理地確定各項經濟指標，是（shì）企業層次從（cóng）源（yuán）頭上把住成本關口的重要（yào）環節。因此，工程（chéng）中標後，應及（jí）時組織有關人員對項目進行經濟（jì）評估。在廣泛（fàn）、深入地進行市（shì）場調（diào）查研究的基礎上，將預算成本與實際成（chéng）本對比，測算評估（gū）該項目的經（jīng）濟效益，對（duì）項目的“肥瘦”做到心中（zhōng）有（yǒu）數。

也就（jiù）是根據項目的合同條（tiáo）款、施工條件、圖紙（zhǐ）變更、各種材料（liào）的市（shì）場價格等因素，結合企業自（zì）身的施工（gōng）能力、管理水平，按照成本最小原則下（xià）生產要素最優組合的（de）理論，測算每道工序（單元）應消耗的時間、投入的（de）勞力（lì）、材料、機械等生（shēng）產要素，進（jìn）行成本倒逼，優化（huà）施工組織設計方案，並依據（jù）優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地（dì）確（què）定工序單價（jià）和該項目（mù）的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控製。

二、目標成本責（zé）任製

目標成本既是企業（yè）層次（cì）對項目實施成本控製和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現（xiàn）目標成本，項目層次應積極推行責（zé）任成本管（guǎn）理，按照不同的成本要素，將（jiāng）目標成本（běn）進行細分（fèn），縱向分解到工區、作業隊、工班 （班組（zǔ））；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。

建立縱（zòng）向到底、橫向到邊的（de）目標責任成本體係（xì）。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解（jiě）落實到每個階段、每個責任者身上，形成全（quán）員、全（quán）方位、全過程的項目成本管理（lǐ）格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指（zhǐ）標，並（bìng）把個人利益與成本指標密（mì）切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

三、材料招標（biāo）采購製

在項（xiàng）目的成（chéng）本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一（yī）項就占項目成本的60%左右。對材料（liào）成（chéng）本的控製，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點（diǎn）要把住材料的（de）采購價格關。在材（cái）料市場由“賣方市潮”轉（zhuǎn）向“買（mǎi）方市（shì）潮”後，為建築施工企（qǐ）業提供了更多選擇的機會和權力。

因此，項（xiàng）目上場後，應立（lì）即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然後邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售後服（fú）務（wù）等情（qíng）況，擇優選定，簽定合同。對工程所需的設備（bèi），也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好（hǎo）地避免一些心術不正的（de）人“暗箱操（cāo）作”、“吃（chī）回扣”而加大成本的現象發生。

四、工序單價承包製

項（xiàng）目的工、料、機、運費等直（zhí）接成本大多發生在作業層次，因此，對（duì）項目的成本控製；很大（dà）程度（dù）取（qǔ）決於（yú）作業層次（cì）的控製力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業（yè）層次稱為核算中心，突出了核（hé）算在最（zuì）基層單位進（jìn）行成本控製的重要地位。應依據細化（huà）的施組和分解的目標責任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工（gōng）序單價（jià）承包（bāo），簽定合同，明確責、權、利。

還可引入競爭（zhēng）機製，通過科學、合理地測算每道工序的承包單（dān）價，在工班（班組（zǔ））之（zhī）間（jiān）開展競標（biāo），實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控製和降低成本的目的。但是，推行工序單（dān）價承包和成本核算，必（bì）須以（yǐ）定額（é）為基礎，這就要求企（qǐ）業逐步建立（lì）和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先（xiān）進水平。

五（wǔ）、計價撥款（kuǎn）集體決策製（zhì）

對項目層次而言，計價（jià）撥款可以（yǐ）說是控製成本的最後一道（dào）關口。以往有的項目虧損（sǔn）、成本失（shī）控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的（de）。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是（shì）撥款，都不（bú）能一人說了算。驗工計價必須由項目部（bù）主管（guǎn）牽頭，組織施技、質檢、計財、物資（zī）等部門人員，核實完成的（de）實物工作量，依據確定的目（mù）標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。

在撥付（fù）工程款時，應按照規定（dìng）留足質量保（bǎo）證金，集（jí）體研究，按時（shí）足額撥付。做到驗工看現（xiàn）場（chǎng），計價看驗（yàn）工，多方共簽（qiān）認，撥款集體定，留足質保金（jīn），出了問題追責任。同時，項目（mù）部應按月、按季向企業主管部門報送（sòng）計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌（zhǎng）握施工（gōng）進度和工程價款（kuǎn）的使用情（qíng）況，防（fáng）止成本失控。

六、成本控（kòng）製動（dòng）態考核製

對項目的成本控製，有的往往習慣於“秋後算帳”，對項目在實（shí）施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心（xīn）中（zhōng）無數。一方麵，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如（rú）單（dān）位（單項）工程成本分析（xī），工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原（yuán）因，製（zhì）定並采取切（qiē）實可行的改（gǎi）進措施。另一方麵，各個層次應堅持（chí）逐級對下實施（shī）階段性（xìng）的成本考核（hé）製（zhì）度，按照分解的責任成（chéng）本目標，與工程進度掛鉤，進（jìn）行節點考（kǎo）核和獎懲，使（shǐ）項目成本始終處於受控狀態。

七（qī）、項目完工清算決算製

在（zài）加強項目成（chéng）本過程控製（zhì）的同時，抓好對（duì）每個單項工程的完工清算和整個項目的竣（jun4）工（gōng）決算，也是把住（zhù）項目成本的重要一環。不論是內部還是外（wài）部施（shī）工隊伍，即便（biàn）是完成一座涵洞、一塊擋牆，都（dōu）要做到（dào）完工一項抓緊清算一（yī）項，不留尾巴和後患。這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工（gōng）後，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項（xiàng）目發生的實際成（chéng）本，分析目（mù）標（biāo）責任成本的執行情況。撤（chè）消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。

八、預算財會（huì）人員委派製

項目上（shàng）的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是（shì）一些大的或遠離企業本部的項目在收支上（shàng）違反國家政策和企（qǐ）業規定，擅自加大成本支出，必須采（cǎi）取由企業層次派遣預（yù）算和財（cái）會人員的方（fāng）式（shì），將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其（qí）報（bào）酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對（duì）項目的經（jīng）濟監控力度。

九、成本節超（chāo）“一票否決製”

項目（mù）所有生產要（yào）素的運行（háng），都與項目的成本息息相（xiàng）關，抓（zhuā）住了成本管理這（zhè）個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子（zǐ）”。因此，要把工期、質量、安全、文明施工（gōng）等納入成本管理的範疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機製。對突破目標成本控製指標的項目部及其主要領導、直接施工（gōng）單位和個人等，在評先評優、職務提升、收入分配等方麵，堅持成本一票否決製度，牢固樹立“成本第一”的（de）管理理念。

十、變更索賠獎勵分成製

搞好變更索賠和成（chéng）本控製都是為了一個（gè）目的——企（qǐ）業效益。因此，91香蕉视频下载污加強項目的成本控製，更（gèng）不（bú）能忽視變更索賠。必須強化索賠意識（shí），從（cóng）施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條（tiáo）款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓（zhuā）住機（jī）會，及時（shí）編製索賠資料（liào），據理力爭，把索賠（péi）工作貫穿於施工的全過程，提高索賠效果（guǒ）。對在索賠中為（wéi）企業（yè）獲（huò）取（qǔ）較好效益的有功人員，應給予重獎或按（àn）索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利於發揮索（suǒ）賠人員（yuán）聰明才智和積極性的良好環境和氛（fēn）圍。加快建立和完善企業索（suǒ）賠師製度，培養和（hé）造就一大批索賠師隊伍，以適（shì）應市（shì）場（chǎng）競爭的要求，增（zēng）強（qiáng）企業搏擊風險的能力。